根據(jù)培訓體系建設的成熟程度不同，每個企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)重點又各不一樣。總體而言，根據(jù)問題特征不同，我們可以將培訓體系的成熟度分為四個時代。我們可以根據(jù)問題表現(xiàn)，來確定我們的培訓管理工作重點。



根據(jù)培訓體系建設的成熟程度不同，每個企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)重點又各不一樣。總體而言，根據(jù)問題特征不同，我們可以將培訓體系的成熟度分為四個時代。我們可以根據(jù)問題表現(xiàn)，來確定我們的培訓管理工作重點。



1、
時代，零散階段



這個階段的企業(yè)，內(nèi)部的培訓預算很少，或沒有專門的內(nèi)部培訓師，培訓工作基本靠員工自發(fā)的“分享”和“助人為樂”的原始熱情在進行著。處于這個階段的培訓，打個比方，就好比吃“盒飯”，先不管有沒有營養(yǎng)，先要讓人都能吃到。



這個階段的問題特征非常明顯，表現(xiàn)如下：



1）培訓職責不明確，也沒有專人負責。



2）培訓沒有計劃，想到哪做到哪，訓后缺少評估和跟進。



3）外購課程和選擇老師時主要跟著感覺走，不知道如何確保課程質(zhì)量。



4）培訓是少部分人的福利，大部分人沒有培訓機會。



5）內(nèi)部開發(fā)的課程內(nèi)容單調(diào)，形式死板，激發(fā)不起學員興趣。



本階段培訓管理工作的重點，就是讓更多人獲得培訓機會，提高培訓的覆蓋面。培訓方式更多采用師傅帶徒弟的在崗培訓（OJT，on job training）。師傅秉持的是“師傅領進門，修行在個人”，師傅水平不一，帶出來的徒弟就良莠不齊。



2、1.
時代，摸索起步階段



這個階段的企業(yè)，培訓體系建設算是正式開始了。好不容易，也專門有人來負責培訓工作了。企業(yè)主對培訓的期待很高，但對培訓工作的職責并沒有清晰界定，招聘來的培訓管理者，對哪些是培訓可以做的，哪些是應該培訓做的，內(nèi)心并沒有數(shù)。同時由于該企業(yè)沒有足夠的培訓管資源，培訓部門影響力相對比較弱，被其他部門譽為“花錢的部門”，培訓管理者的工作開展起來也是相當不容易。



1）其他部門不配合，認為培訓是培訓部門或人力資源部的工作。



2）培訓計劃不能滿足業(yè)務發(fā)展與個人發(fā)展需求。



3）企業(yè)內(nèi)的專家不愿意分享自己的經(jīng)驗和隱性知識。



4）內(nèi)訓師不知道怎么選更合適，選出來不知道怎么管理。



5）培訓工作做了很多，但培訓績效無法有效呈現(xiàn)。



本階段的培訓管理工作的重點，滿足崗位操作標準，業(yè)務能力合格達標。這個階段，一些聰明的培訓管理者，就會聚焦，有限的人力物力資源，集中投入到某一個關鍵重要部門的基層業(yè)務培訓中。與該業(yè)務的老法師合作，梳理和提升某項關鍵業(yè)務技能。利用3-6個月的時間，輸出前后對比的培訓成果，讓大家看到培訓產(chǎn)生的效果，從而提高培訓部門的影響力。



3、2.
時代，快速發(fā)展階段



在這個階段，企業(yè)有了相對專業(yè)的培訓群體在負責培訓運營管理工作。企業(yè)主對培訓的期望相對比較現(xiàn)實，企業(yè)培訓也有了一定的內(nèi)部自主開發(fā)的課程，內(nèi)部講師的資源也有一定積累，能主動開展一些相對體系化的業(yè)務類與管理類課程。同時，業(yè)務部門會主動邀請培訓部門參與人才培養(yǎng)，培訓管理者的工作開展有了一定的群眾基礎。總體來說，這個階段的培訓體系建設，自主跨部門地知識分享，相對較弱。業(yè)務部門也是致力于管好自家的“兩畝三分田”，培訓跨界合作，需要強烈地依靠“官方”和“上層”支持。



這個階段，企業(yè)培訓體系建設，通常會碰到以下問題，包括：



1）總部與下屬公司的培訓管理職責、流程不清。



2）課程體系建設緩慢，與企業(yè)崗位能力體系脫節(jié)。



3）內(nèi)訓師開發(fā)的課程的能力不足，不知道怎么辦。



4）有e-learning平臺，但上線人數(shù)少，僅用來看課件和考試，學員不感興趣。



5）對如何快速復制企業(yè)關鍵人才，找不到竅門



本階段的培訓管理工作的重點，快速高效復制優(yōu)秀人才，擴大優(yōu)秀人才群體。為了實現(xiàn)這個目標，有的企業(yè)，會把內(nèi)訓師團隊的選拔培養(yǎng)和管理激勵，作為當前培訓管理工作的重點。



4、3.
時代，成熟優(yōu)化階段



這個階段的培訓，講師體系與運營管理體系都相對規(guī)范成熟。培訓管理者在相對穩(wěn)定的軌道是運行，培訓擁有良好的群眾基礎與歷史累計，同時企業(yè)內(nèi)的師資隊伍也具有一定水平。這時候，需要培訓管理者具有較好的前瞻思維，有序規(guī)劃，引領企業(yè)培訓出特色亮點。如何有效推動自主學習，讓培訓體系的管理運營工作從臺前唱戲轉(zhuǎn)為幕后支持？如何有效緩解培訓“疲勞癥”，讓培訓工作置之死地而“浴火重生”？這些都是這個階段的培訓管理者要思考解決的問題。



這個階段的培訓體系建設，將會面臨以下困境：



1）培訓體系框架搭建好了，如何繼續(xù)發(fā)展和完善，缺少有序規(guī)劃。



2）培訓體系與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人才戰(zhàn)略脫節(jié)



3）缺乏快速有效地提煉和傳播內(nèi)部專家隱性知識的途徑/手段。



4）塑造企業(yè)培訓文化時，缺乏凸顯特色的學習型組織建設或團隊行動學習實踐。



5）公司業(yè)務模式改變，培訓體系不知道如何隨之調(diào)整。



本階段培訓管理工作的重點，傳播企業(yè)學習文化，打造學習型組織，進行知識管理。有的企業(yè)，通過制定標準的方式，大規(guī)模地進行內(nèi)部課程定制和實用工作手冊整理。還有一些企業(yè)，會通過標準化“導師制”、“認證教練”的方式，鼓勵跨部門跨層級的正式與非正式的知識分享。













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