寶鋼分公司通過由入司培訓模塊、崗位認知培養模塊、工作文化培養模塊、軍事訓練培養模塊、項目引導培養模塊這五個模塊組成的“NET-5M新員工培養通用模型”有力地培養了大批新員工從大學生快速成長為職業人。

作為寶鋼的核心單元，寶鋼分公司承擔著為集團公司輸送人才的重要任務，因此，寶鋼分公司近年來招聘了大量的新員工，并且對新員工的成才周期要求越來越短，素質技能要求越來越高。為了加速新員工成才步伐，寶鋼分公司推出了具有自身特色的“NET-5M新員工培養通用模型”。

“NET-5M”即“新員工二年期五模塊（New Employees Two Years-5 Modules）”，具體是指新員工入公司后2年內，經過邏輯嚴密、循序漸進的入司培訓、崗位認知培養、工作文化培養、軍事訓練以及項目引導培養這5個模塊的系統培養，使其從一個大學生快速成長為一名職業人。

新員工的成長規律

經過系統的分析與研究，我們發現新員工進入企業后一般會經歷以下四個發展階段：

憧憬向往期。新員工剛進入企業時，滿懷激情，希望能有展示自己才華的舞臺，盡快得到企業的認可。但是，除了在應聘時獲得的簡單信息外，新員工對企業的實際運作情況幾乎一無所知。此刻，他們最想知道的是公司的生產與經營狀況、規章制度、工作流程、公司對員工的要求、企業文化以及未來發展前景等基本情況，以便通過深入了解并對照自身素質作出比較清晰的定位。

角色模糊期。新員工在參加了公司組織的集中培訓并工作一段時間后，對企業有了一定程度的了解，但由于對自己的崗位職責沒有清晰認識，因此對即將從事的工作和未來的職業發展方向感覺迷茫，希望對工作環境和崗位要求有清晰的了解和認識。同時，從這一時期開始，隨著對企業了解的不斷加深，原有的完美預期與現實之間產生了一定的差異，思想容易出現一些波動。

發展認同期。隨著對企業的深入接觸和熟悉，員工對“新家”有了歸屬感和認同感。同時，在逐步建立清晰、理性的企業概念和崗位概念時，他們也不斷尋找工作與個人興趣的結合點，這也是新員工真正融入企業，成為企業“內部人”的過程。在這一時期，新員工渴望得到肯定和鼓勵，獲得工作的成就感；同時，企業也要求他們在工作中，能夠建立起良好的人際關系和工作關系。因此，這一時期，他們在逐步認同企業的同時，也獲得了企業的認可。

躊躇滿志期。新員工在接受了公司提供的系統培訓后，經過師傅的指導和同事的幫助，已經較好地適應了工作環境，發展了一定的人際關系，自身的綜合素質和自信心也得到了明顯的提高，渴望有機會承擔重任，以展示才華、體現價值。

NET-5M的五大培養模塊

結合新員工的特點和成長規律，寶鋼分公司提出了適用于新員工培養的二十四字方針：“系統思考、尊重規律、因勢利導、循序漸進、共同責任、注重實效”，并提煉出“NET-5M新員工培養通用模型”。

NET-5M新員工通用培養模型具體由以下5個模塊組成：

入司培訓模塊。讓新員工快速熟悉公司基本情況，盡快調整心態、規范行為，初步樹立與寶鋼價值觀相一致的價值取向，約為二周時間。

主要由集團公司、股份公司與寶鋼分公司人力資源部聯合實施，一般采取集中封閉培訓的方式，對新員工開展公司概況、企業文化、生產工藝流程、規章制度、工作方法、行為禮儀等內容的培訓，同時穿插簡短而又隆重的新員工歡迎大會、精英面對面交流、職業心態適應講座等活動。這不僅讓員工對公司有一個比較全面的了解，而且在較短時間內，為新員工營造一種歸屬感，幫助他們樹立正確的價值取向。這些內容的考核方式主要為集中測試與部門小結。

崗位認知培養模塊。幫助新員工盡快了解崗位要求，知曉工作內容，熟悉相關制度、工作業務流程等，約為二個月時間。

主要由各部門組織實施，采取崗位培訓與師帶徒相結合的培養方式，培訓內容則包括部門職責、崗位說明書、管理文件、三大規程、相關工藝流程或設備情況以及歷史資料（如科研項目、故障記錄、專題報告等）等方面。通過這一模塊的培養，使新員工清晰知曉即將從事的崗位對自身知識和技能的要求，進而明確自己的努力方向。內容的考核方式為部門測試和撰寫小結。

工作文化培養模塊。讓新員工深入體會和全面了解公司的管理文化，掌握公司推行的工作方法以及一些必要的工作技能，大致為半年時間。

采取集中封閉培訓、崗位輪換培訓、業余自學、師傅帶教以及績效輔導等培養方式。集中封閉培訓主要由公司人力資源部組織實施，內容包括六西格瑪精益運營思想與方法、綜合體系標準、專項工具以及深入系統的工藝、設備與產品知識等。崗位輪換培訓則由各部門組織實施，既包括工藝人員與設備人員之間的交叉學習，又包括上下道工序間的穿插流動培訓。通過這一模塊的培養，在幫助員工全面融入公司文化和管理要求、提升自身崗位適應能力的同時，拓展相關技能和素質，為以后的長足發展奠定堅實的基礎。

此外，強制性翻班是這一階段的一項重要舉措。這也是鋼鐵制造業的行業特點，從事鋼鐵制造技術工作需要積累豐富的感性經驗，才能在此基礎上進行創新。這項舉措不僅讓新員工更細致地了解現場工作內容、鍛煉自身毅力和耐力，而且培養他們的同情心，進而加速人際關系的改善。

軍事訓練培養模塊。提升新員工的執行力，培養他們的團隊協作能力以及吃苦耐勞的作風，持續2周時間。

以集中封閉、正規化軍事化訓練和精心設計、形式多樣的拓展訓練作為培訓方式。軍訓內容主要包括隊列、步伐、軍紀以及軍事會操等，以培養新員工不折不扣的執行能力和吃苦耐勞的頑強作風。戶外拓展訓練內容則包含了信任背摔、團隊橋、高空抓單、電網等，通過寓教于樂、張弛交替的戶外活動，來培養新員工敢于挑戰自我、積極參與團隊協作的意識和素養。

項目引導培養模塊（M5模塊）。培養新員工解決實際問題的能力以及快速提升其綜合素質，大約為一年半的時間。

由各部門組織實施，培訓方式為“項目育人”，即以讓新員工單獨負責或作為主要成員參與一個科研、改善或質量攻關項目，讓新員工在實戰中深入了解工作內容及相關要求，熟練運用所學知識、方法和技能，全面熟悉工作流程，增強團隊協作意識，在適度壓力下體驗自我成長的快樂。

NET-5M的貫徹實施

寶鋼分公司通過以下一些措施保證NET-5M新員工通用培養模型的實施效果：

取得管理者支持。組織召開了公司層面的“新進員工培養工作會議”，要求各基層單位黨政工團的負責人全部參加，公司人力資源部門將“NET-5M新員工通用培養模型”對所有與會人員進行了全面、詳盡的闡述，公司所有高層全部出席，黨委書記、總經理對如何貫徹、執行這一培養模式作了重要指示，并將執行情況納入各級管理者的業績考核之中，確保各級管理者思想統一，堅決執行。

多方式宣傳與培訓，確保全員知曉。公司先后組織了各級組織人事員、兼職人事員等參加培訓，確保他們知曉職責和要求；同時下發由公司領導簽發的公司級管理文件，廣而告之，并通過制度的形式予以保障該項工作的順利實施；公司還專門印發宣傳資料發送到新員工手中。同時，在新員工集中培訓期間，專門安排2個課時講解“NET-5M新員工通用培養模型”，從而讓每一位新員工知曉培養模型、培訓內容和考核要求。

另外，為了加強宣傳和引導，公司編制了《寶鋼分公司新進員工成長手冊》，將公司對新員工的培養舉措、考核要求等予以宣傳，提升新員工自我發展的意識。

加強過程跟蹤，保持高效溝通。為確保該模式得以有效貫徹，及時收集一線的反應情況，由人力資源部專門指派了一位專職人員負責模式的推廣，并主要開展過程跟蹤，為基層單位實施提供技術支撐。同時，通過定期的座談會、培養實施情況的抽查、新員工職業談話記錄情況的跟蹤等，確保新員工培養工作的順利開展和有效實施。

NET-5M的實施效果經過NET-5M系統培養的新員工不僅清晰地知道了公司的基本情況、部門的工作流程、自己的工作職責，樹立了與公司司完全一致的價值觀，而且已經在“學中干、干中學”的過程中提升了自身綜合實力，掌握了專業技能、六西格瑪工具與方法、體系管理知識、職業生涯規劃方法，并培養了較強的外語能力以及良好的團隊合作、吃苦耐勞的意識和精神。這些素質將促使他們在未來的工作中創造出不可估量的效益。項目實施三年多以來，新進公司的員工100%通過二年期培養期考核，不僅全部順利上崗，而且大多數已經成為所在單元的骨干，擔當了解決現場問題、項目攻關、科研管理等方面的重任，并已產生了一批專利、技術秘密和較為可觀的經濟效益，個別主動性強、悟性較好的新員工已經成為了所在部門的骨干力量。

成長速度快，創新成果多。有不少新進員工，在進廠1年的時間內獨立承擔科研項目，并取得斐然業績，2007年公司合理化建議綜合積分前100名中，公司2003年后進廠的員工占20%.從個例上來說，新員工的創新成果比比皆是。如2003年進公司的本科生李文武經過培養后，已經申請了3項專利，總結技術秘密8項，提出合理化建議47項，累計產生效益222.6萬元。又如2004年進公司的研究生張賀詠經過培養后，總結技術秘密2項，并通過項目攻關，打破了熱軋卷取溫度控制精度的“世界紀錄”，被譽為“勇超世界一流”的花木蘭。

縮短了培養周期，降低了人才培養成本。該模式的推行，將公司原有的新員工培養時間從三年壓縮為二年，大大縮短了培養周期，不僅降低了人才培養成本，而且使新員工提前為公司創造效益。按縮短一年的培養周期來測算，2005年公司因此產生直接經濟效益1.135億，2006年直接經濟效益1.
88億。

培養新員工工作的科學性、系統性和邏輯性。培養模式很好地結合了新員工的成長特點和職業生涯設計原理，為新員工結合自身實際成功地實現身份的轉換提供了很好的指導和幫助。該模型為鋼鐵制造行業的新員工培養提供了較好的模式，對鋼鐵業同行實施新員工培養具有良好的指導作用和推廣價值。