如果沒有人可用，首先是因?yàn)槔习鍥]有起到吸引人才的作用，其次老板沒有盡到培養(yǎng)人才的責(zé)任。總而言之，“好用”的人，幾乎完全得靠內(nèi)部培養(yǎng)，你可以階段性的引進(jìn)一個(gè)或幾個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，但最終還是要用內(nèi)部的機(jī)制復(fù)制人才。沒有人才的企業(yè)注定是沒有競爭力的，但是沒有付出就沒有收獲，即使是人才也是如此。  

制度育人，重視內(nèi)部培養(yǎng)

   據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查，“在11家實(shí)現(xiàn)卓越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。對比公司向外部求援的次數(shù)，是實(shí)現(xiàn)卓越公司的6倍還要多。”可見，企業(yè)沒有培養(yǎng)自己的忠誠且有實(shí)力的員工，期盼在用人的時(shí)候有人才一擁而上，是不可能的。

   對于絕大多數(shù)中小企業(yè)來說，還談不上從優(yōu)秀到卓越，吉姆-柯林斯先生所指明的這個(gè)目標(biāo)，相對絕大多數(shù)企業(yè)來說，還非常遙遠(yuǎn)，但至少我們應(yīng)該清晰努力的方向。

  中國的市場經(jīng)濟(jì)時(shí)間很短，不過就是幾十年而已，處于初級階段。中國目前做的好的企業(yè)，大多數(shù)是源于有“被奉若神明”的領(lǐng)導(dǎo)，有杰出的創(chuàng)始人。比如聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、TCL的李東生、萬科的王石、華為的任正非等等。當(dāng)然這個(gè)和中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段、和中國文化、和員工的職業(yè)素質(zhì)有很大的關(guān)系。

   企業(yè)規(guī)模做上來了后，老板會覺得非常累，想找更多有本領(lǐng)、有魄力的人為其分擔(dān)，卻很難找到這樣的人，這就要看老板的格局與胸懷了。中國真正稱職的職業(yè)經(jīng)理人還不多，中國的信任機(jī)制也不健全，老板不會輕易相信別人，對于職業(yè)經(jīng)理人管理，應(yīng)該引進(jìn)國外的先進(jìn)管理理念，完善流程、機(jī)制，信任一群人，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不僅僅某個(gè)人，那樣做的風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。

老板應(yīng)從自己身上找原因

但有些老板又急于求成，寄希望于招到“明星員工”，借由明星員工改變企業(yè)的命運(yùn)，這種想法是非常不現(xiàn)實(shí)的。所謂“水可載舟，亦可覆舟”，如果一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)完全是靠幾位“明星員工”、“明星領(lǐng)導(dǎo)者”掌控的，那老板被威脅的可能性很大，同時(shí)企業(yè)在運(yùn)作中最合理的是制度管人，不是人管人，有合理完善的企業(yè)制度，才能行得更遠(yuǎn)。

如果老板覺得企業(yè)沒有可用之人，問題一定是出在自己身上。老板是個(gè)很辛苦的差事，在外人看來活得很光鮮，個(gè)中辛苦只有老板自己心里知道。既然選擇了做老板，還要把企業(yè)做到有一定規(guī)模，那么注定是條非常辛苦、高風(fēng)險(xiǎn)的道路。

總的來說，無論老板還是管理者，地位越高，監(jiān)督和培育人才的任務(wù)就越重。企業(yè)不能總是去挖，既然你能挖來，別人也能把他挖走，這些員工不是你的隸屬品。如果企業(yè)的發(fā)展跟不上員工的發(fā)展，他們肯定需要更高的平臺。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要穩(wěn)定的人員輸送與培養(yǎng)機(jī)制，所以，建立并完善企業(yè)的人員培養(yǎng)體系是遲早要做的，也是必須要做的。

      當(dāng)然企業(yè)自已培養(yǎng)的員工還是具有一定的優(yōu)勢。至于員工成長起來之后，能在企業(yè)留多久的問題，其實(shí)是如何使用的問題。不能擔(dān)心員工不忠誠就放棄對其培養(yǎng)。企業(yè)只能在培訓(xùn)及經(jīng)營中下苦功。目前，國內(nèi)有不少企業(yè)不夠重視對人才的培養(yǎng)，缺少人才培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃，即使有，也是短期的計(jì)劃，花了錢，效果卻不明顯。這些問題，才是導(dǎo)致老板留不住人才的根本原因。所以，在內(nèi)部培訓(xùn)忠誠員工之路任重而道遠(yuǎn)，老板非重視不可。