微軟公司的總裁比爾。蓋茨曾說過：微軟公司最大的資產在于想象力。即微軟公司的成功在于擁有一群具有卓越想象力的人才。人才，特別是國際化的人才是當前全球經濟競爭環境下企業不可或缺的重要資源。

　　如果企業的業務發展遇到重大瓶頸而戰略亟需梳理，具有超強戰略與創新思維的能力應是側重，如果戰略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一個富有戰略性并購與整合經驗的人應該是首選。但如果企業戰略意味著重大的轉型，推動變革的執行力與經驗則應該成為側重。國際化人才培養的四大誤區：

　　誤區一：目標不明

　　很多中國企業想引進人才，就去找一個同行業對標的國際先進企業的對應崗位(如CSO)，認為拿來就能發揮作用，這是個誤區。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啟用后雙方都可能產生很大落差。我有一個客戶，曾經引進了一個國際人才，根據當初的崗位描述找來了一個擅長經營的人才，來了以后也雄心勃勃地準備扛起一番業務責任，大大改善其盈利能力。結果上崗后發現他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。

　　誤區二：孤掌難鳴

　　很多中國企業認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經有一位企業高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來?”

　　首先，可能現有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業，往往越是具備系統而有序的管理流程與體系，且專業化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執行，要么是某一具體領域的專才。而很多中國企業體系尚待建立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。

　　再者，每個企業都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對于內部資源如何調動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發芽?所以企業一定要考慮清楚需要給引進人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發芽，可能就枯萎下去。

　　誤區三：重外不重內

　　很多企業認為，如果我現在沒有能力，那引進人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個國際經理人把問題解決。但從長遠來講，外部引進與內部培養需要兩手抓。如果過于強調外部引進，大多數重點崗位必須是滿足一定條件的職業經理人才可以擔任，這本身會產生多重弊病。

　　第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內部員工會認為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內部的人會覺得沒有希望，因為上面很重要的位置，領導都是想著引進來的人。那我有什么發展前途呢?我的職業生涯應該怎么去規劃呢?

　　第二，會造成內部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進人才得不到應有的支持與幫助，難以發揮作用。如果他來了，內部的人就沒有什么發展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內部人對引進人才的接受程度和配合也會差很多。

　　誤區四：拔苗助長

　　一些企業在引進外來人才時，也知道要與內部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，有時候還需要橋梁，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發揮充分的作用。

　　華潤這家很優秀的國有企業，在大量引進職業經理人方面有很多成功的經驗。它從跨國公司挖走了相當一部分有西方生活和工作經歷的中國人，這些人過去以后，大多適應得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業務、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去經營一項業務，對整個業務的業績負責。同時，華潤對內部人員的培養也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結合實踐，進行18個月領導力培訓項目，董事長宋林親自當班主任。

　　來自海外的國際化人才，對市場一開始并不熟悉，信息不足，非常依賴下屬。在信息不充分的情況下，管理者需要加強對風險的控制。國際化人才在技術上是有優勢的，但是如何在工作中接口，需要網絡、社會關系等支持，所以，給國際化人才配團隊、對其協助、以做資源整合尤其重要。