世界管理大師日本戰略之父大前研一指出：“優秀的公司一定要經營好五大資產，文化資產、制度資產、人才資產、客戶資產和品牌資產”。

　　而在五大資產中，人才資產是最核心的資產，對其他資產起著決定性的作用。

　　但人才資產自何而來?只能從人才選拔、崗位鍛煉和培訓教育中來。

　　任何企業都有人才選拔的機制，任何企業都有崗位鍛煉的機會，無論中外，概莫能異。但何以同樣有各種選拔機制和鍛煉的機會，而中國本土企業與西方先進卻產能殊異?我們可以說，根子上的原因在系統，在企業的運營與管理系統。更加根本的原因在企業培訓，尤其是管理者的培訓。因為如果沒有優秀的培訓，經理人員訓練無素，任何企業都無法構筑優秀的運營與管理系統，同樣的。如果沒有優秀的培訓，沒有訓練有素的管理者和員工，任何企業都無以實現卓越的運營。

　　在管理競爭和文化競爭的時代，培訓決定企業是平庸，還是優秀與卓越;培訓甚至決定企業的生與死。

　　吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》：“實現跨越的企業必須是訓練有素的人，訓練有素的思想，訓練有素的行為”，“把訓練有素的文化和企業家的職業道德融合在一起時，你就得到了神奇的能創造卓越業績的煉金術”。

　　豐田汽車：“造車必先育人”;杰克·韋爾奇“再造克羅頓維爾，再造GE”說的都是這個道理。

　　在《從優秀到卓越》一書里，柯林斯其實也雄辯的說明了“訓練有素的人，訓練有素的文化”是那些優秀企業實現向卓越跨越的充分而必要條件，而企業家的職業道德其實也是企業家自身訓練有素的標志。

　　在豐田汽車，造出最好的車的根本前提是育出最優秀的人。豐田生產方式之所以能夠“將帶領人類，創造最美好的未來(紐約時報語)”，也正因為豐田汽車卓有成效的人才復制系統。至少她們可以將普普通通的工人，復制成“能以最低的成本生產出最優秀品質的汽車”的偉大奇跡的創造者。

　　同樣的，在杰克·韋爾奇看來，最重要在再造克羅敦維爾培訓中心，才有可能再造GE。在擔任GE董事長的21年里，韋爾奇每個月都要出現在GE的教室一兩次，每次都要呆上4小時。累計下來，韋爾奇參與了與GE1.8萬名經理人的培訓與溝通，才有了后來GE戰略的成功和穩定的輝煌。

　　反觀中國本土絕大多數企業，落后的最根本的原因在企業培訓理念與管理培訓實踐的落后。這一點，我在本土10年的咨詢與培訓生涯中體會極為深刻。我們可以毫不夸張的說，是管理培訓嚴重的制約甚至決定著中國企業的命運。

　　培訓制約或決定著中國企業的命運，歸納下來，主要體現在以下幾個層面：

　　第一個層面，沒有培訓意識。

　　這是中國本土最低層次的企業。這一類企業雖大小各異但總量不在少數。它們幾乎沒有管理培訓，有些甚至沒有最簡單的業務技能培訓。它們中做得稍大點的企業主要靠關系，靠資源，靠碼頭，靠運氣或者靠捕獲到了市場先機。它們經常通過行賄受賄建立穩定的利益關系渠道(當然也有通過親朋好友師長的關系建立關系渠道)，獲取區域性或項目性壟斷與獨占的資源，維護企業的生存和成長。它們業務拓展的主要手段是喝酒、卡拉OK和*****。它們可以在招待和玩樂上耗資百萬，卻舍不得花一毛錢放在企業培訓上。請一個老師培訓一天哪怕是幾千元會讓他們驚愕，如果是一兩萬，那一定是讓他們目瞪口呆無法理解的事情。它們以農耕文明時代封建威權社會的思維方式經營著他們的企業。這一類企業，有的因為搶占了市場的先機獲得了一定的積累，但除非它們有壟斷性的資源，否則，它們在一個行業持久經營下去的概率是零。當一個行業或一個盈利模式面臨競爭而萎縮，它們會迅速更換一種盈利模式，如此周而復始。從不會考慮也無力考慮產品或管理的發展與升級，更不可能考慮組織能力與文化的蛻變。

　　這一類企業除了呈現中國當代企業文化的落后與原始面、僵化面與腐朽面外，對社會文化幾乎沒有正面的影響與價值。它們的企業在今天強調“市場決定資源配置“的文化背景下，難以逃脫未來覆亡的命運。

　　當然，中國社會很多的小商、小販、小廠、小店也屬這個層面。

　　第二個層面，有培訓意識，但沒有管理培訓意識。

　　這也是中國本土較低層次的企業。這一類企業開始有了培訓職能。由于員工業務或技術的熟練，關乎它們的生死，所以它們有基本的業務技能培訓比如基本的產品知識，基本的服務知識，基本的生產技術等方面知識。但它們缺乏管理培訓的意識，沒有意識到必須系統的學習“計劃、組織、檢查、控制”等相應管理職能的系列下位概念課程，更不可能意識到學習“激勵、培訓、授權、聚人、決策與溝通”等領導技能層面的課程。

　　這一類企業在本土其數目也不在少。它們在企業管理發展坐標中屬經驗管理層面的企業，主體上無法逃脫被收購、整合甚至滅亡的命運。

　　第三個層面，有管理培訓的意識，但學習方法非常紊亂。

　　這在中國屬于一般水平意義上的企業，可以看作科學管理前期的企業。這一類企業的數量也非常之大。應該是中國本土主流數量的企業。這一類企業甚至有培訓部或培訓中心了。它們業務開展的方法，是農耕威權社會的傳統套路與現代市場經濟的結合，既有適應市場競爭的響應面與服務面，也有傳統的行賄受賄**卡拉OK的利益關系面。

　　這是一類有管理培訓意識的企業，它們的老板參加過一些大學的總裁班或公開課，它們的管理人員也經常到處參加培訓。它們在很大型的培訓機構購買著培訓套票，安排著它們的管理人員東一槍、西一槍的參加著各種管理技術和其他類別的培訓課程。但他們的管理人員很少對培訓的安排進行系統性的科學的思考和組織。培訓既開拓了他們的視野，啟發了他們的大腦，愉悅了他們的身心，但也讓他們價值觀紊亂。

　　心智培訓會洗滌他們的心靈，甚至改變他們家庭的關系和命運，但他們常會被心智培訓蒙蔽了雙眼，以為心智培訓可以改變企業的命運而忘了強化企業的系統建設，強化管理與領導力的學習。它們的老板一激動甚至就把心智培訓的老師挖到公司做高管，以為可以重建公司的領導力，結果發現原來是一場完全讓人失望的鬧劇。

　　成功激勵與銷售一類的專業培訓經常讓他們熱血沸騰、情緒激昂，他們以此會激動的認為自己可以成為統領強大企業的巨人，甚至成為可以一統行業江山的旗手。總裁領導力、總裁智慧、數道法門、數根弦一類經驗管理課程的波瀾壯闊的培訓場景，讓他們深感社會與人生可以瀟灑如此和美滋滋，如果自己如法炮制，定然可以“君臨天下”。他們有的沉醉于在數十萬一場的培訓中跟“大師們”學絕招，以為學幾套“神拳”便可以確保企業的長生不老，全然不理會優秀企業是腳踏實地甚至艱苦卓絕的系統構筑、系統訓練與卓越運營的成果。

　　他們的培訓意識仍然停留在技術面，根本無力把握管理的真諦與領導力的靈魂。

　　哈佛大學霍華德·加德納說：五歲孩童的思維是非黑即白，十歲兒童的思維是對事公平。從卓越的企業培訓的角度來說，這一類企業老板和管理者的培訓思維顯然到達不了十歲兒童的思考級。他們的企業仍然處于后經驗管理階段，一部分企業可能會猛然回首并及時蛻變，但相當多的企業會隨著市場競爭的加劇而危機重重甚至覆亡。

　　第四個層面，有一定的管理培訓章法，但難以系統

　　這一類企業的培訓中心已經運作了很久，它們有的甚至已經辦起了企業大學，還有的已經有了各級培訓機構，甚至有了自己的專職和**培訓講師隊伍。它們這些可以被看作科學管理中期的企業，是中國經濟貢獻的主力，它們貢獻者中國社會最大數量的GDP,正影響著中國企業的主體命運。

　　這些企業的體制結構復雜，主體都是中國式大中型企業或上市公司。國家級的壟斷企業基本處在這一層面。但這部分企業之能進入這一層面，不是因為卓越的領導或偉大的管理，而是因為資源的強悍以及無以倫比的信貸支持。

　　我服務過它們當中的一些企業比如很有錢的移動通信運營商等。它們有的非常重視培訓，有大量的培訓預算，也會根據企業各管理職能展開系列培訓，但系統性和科學性嚴重存疑。甚至經常是浪費大量的錢財。比如我見過的中國某一線城市的某運營商公司，每年培訓預算數千萬之巨，一個四星級賓館有數個培訓教室，一年四季全部被它們包場。公司近千名營銷人員一撥一撥的接受著營銷體系與營銷思想全然不同的營銷老師的車輪大戰。由于培訓專家價格的高昂，有的確實會使學員享受到營銷思想的盛宴。但據我了解，企業培訓的主旨應該在統一理念、工具和方法，這種營銷培訓除了讓公司內部營銷人員各玩各的套路，我沒有明白還有更多高尚的意義。那么有錢的公司，為何不嚴格審定一個或一組卓越的專家，復制和掌握她們某一模塊的知識系統，指導組織內部行云流水的配合與運作，反而弄得價值觀紊亂?這顯然并沒有理解培訓的真諦與意義。

　　當然，企業培訓的系統性建設有很多的話題，它可以包括培訓資源體系：比如公司內部專**講師隊伍、培訓課程體系、培訓教材、培訓資料庫;培訓制度體系：比如培訓組織管理制度、培訓大綱、培訓的制度與流程;培訓運作體系：比如培訓需求分析、培訓計劃與費用預算、培訓組織與實施、培訓考核與評估、員工培訓檔案等。

　　由于不能構筑真正強大的培訓系統，企業的運營與管理系統也就多有紕漏，企業文化的建設目標也就經常成為紙上或墻上的文字游戲，根本無法落地。管理者和員工的人際溝通和交往中經常會體現勢利面，難以呈現優秀公司的風范。

　　這一層面的民企都曾經是中國各行業的優秀企業。它們重視管理培訓，重視管理系統與流程的建設，重視目標管理，重視績效制度與考核，也重視企業文化的塑造。

　　但由于當前無法逾越管理培訓系統建設的鴻溝，它們中的絕大部分企業在企業文化建設和內部溝通層面，在戰略規劃、績效考核和績效發展層面，在管理平臺建設以及有效的運營層面，都將面臨很大的挑戰。它們其實很難復制一支真正優秀的職業經理人隊伍。市場曾經給了它們很多的機會，但未來它們可能會遭受磨難。

　　從大量關店的本土優秀的連鎖企業、大量萎縮的大型加工與制造企業中，我們也可以看到它們的影子。

　　如果不能實現運營與管理系統的更為務實而科學有序的構筑，如果不能實現人才復制系統的真正的成長與蛻變，它們中一些企業要么被兼并，要么被整合，要么被消亡。當然，肯定是有為數不少的企業是會實現蛻變的，但以我目前的觀察，主流數量的企業還有相當的渾沌期。

　　這一層面的企業也包括很多水平一般的中國文化下的外資企業。

　　第五個層面，有相當的管理與領導力培訓的章法，有相當成熟的系統，但尚待形成最佳的資源配置。

　　中國最頂尖優秀的民營企業群體和最優秀的外資企業群體主體處在這一層面。這一類企業都有企業大學或培訓學院。各級事業部或職能部門的培訓機構、分子公司的培訓機構職能都很完善。每年培訓方面的資源與經費投入近億甚至十數億。

　　她們有自己內部非常成熟的培訓系統，有自己堅定的培訓理念與培訓思想，完全不會隨著培訓市場的風向起舞。她們有穩定的數量龐大的專職與**講師隊伍，有成熟的系統的管理培訓教材，她們全部的管理者基本都是教練或老師。在構筑自身優秀的運營與管理體系的基礎上，她們構筑著自身優秀的人才復制系統，同時也在努力的配置著社會最佳的培訓資源。

　　她們完全根據組織目標與員工的職業生涯規劃實施培訓，基本做到訓練有素。有大批的訓練有素的職業經理人隊伍，帶著她們訓練有素的員工團隊，正在本土或世界各地攻城掠地。

　　她們正代表著這個國家工業化的素質與榮譽。

　　由于世界領導力的科學體系完善較晚，更加上后農耕文化和前工業文化在潛意識中對中國管理者和員工的深遠影響，卓越的領導力訓練與卓越的領導力與管理技能訓練資源的配置，打造更偉大的運營與管理系統，打造卓越的價值觀和精神文化，是這一類企業面臨的真切挑戰。

　　但依托相應強大的運營與管理系統，她們中的主流，都有實現終極蛻變的可能。

　　我們可以說，華為、萬科、聯想、阿里巴巴和騰訊等企業的主體，都是屬于這一類。她們引領著一個時代，引領者先進的精神文化，也引領著中華民族的未來。

　　第六個層面，高度成熟的教導性組織，有卓越的人才復制系統，能形成最佳的資源配置。

　　這一類企業能形成企業內部最好的培訓資源配置，甚至能最有效合理的兼顧高品質的社會培訓資源，運轉和塑造著訓練有素的卓越文化。

　　這是一類真正有訓練有素的人，訓練有素的思想，訓練有素的行為并沉淀出真正訓練有素的文化的偉大企業。沃爾瑪、豐田汽車、通用電器、蘋果公司、麥當勞、肯德基等偉大企業的主體，就是這樣一類公司。

　　這一類的企業中國目前沒有。華為等少量領軍型中國的企業正在努力邁向這一序列。

　　有關企業命運的決定性力量的討論莫衷一是，但也許不會有太多的人最為青睞企業管理培訓這一答案。但管理培訓就這樣默默的決定著中國企業的命運，因為偉大的企業無疑一定是要訓練有素的，無論是她的領導者還是員工。

　　來源：世界經理人網站